在較早接觸家用分體空調的中國消費者心目中，大都對“涼霸”有很深的記憶。那時候，家用分體空調遠沒有今天那么高的市場普及率，而“涼霸”絕對是高端高品的代表。

　　2001年日立集團獨資的蕪湖工廠成立之后，在2008年2期工廠增資竣工時，我曾采訪過坪久田莊二先生。時隔四年，再次見到坪久田莊二先生時，他已經(jīng)身兼蕪湖日立總經(jīng)理和上海日立副總經(jīng)理兩個要職。

　　作為處于低迷期的家用空調負責人，坪久田總經(jīng)理直言不諱地告訴我們：“體系重建讓我感到非常大的壓力。”改革，對于目前的日立空調來說是迫在眉睫的事情，坪久田總經(jīng)理將改革的重心直指強化營業(yè)能力及擴大銷售渠道兩個方面。

正視尷尬現(xiàn)狀，日立尋求新突破

　　1995年，上海日立就開始建廠，一直到現(xiàn)在還保持日系公司的做法。就日立現(xiàn)有的模式來說，應對市場的變化反應速度偏慢，這就是公司的體制帶來的問題。如今，中國由世界的制造基地急速轉變?yōu)橄M大國，中國的空調市場也會向著變頻化、節(jié)能化急速轉變。日立也會推出符合中國市場的產(chǎn)品，時刻保持危機感，將2012年作為生存發(fā)展之年全力出擊。

　　當然，作為世界上最大的空調消費大國，要想在這么大的市場中分得一杯羹，坪久田認為，日立需要從集團層面整合研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后服務各個方面，以及不停的加大對本土化方針上的硬件、軟件的投資，從而擴大中國空調事業(yè)部，使得空調事業(yè)在中國得到長足的發(fā)展。

　　與日益增大的中國市場相比，日立空調在中國的發(fā)展并不是一帆風順的，幾近陷入僵局。以行業(yè)平均增幅高速發(fā)展的2011年為例。坪久田總經(jīng)理告訴我們，2011年，日立家用空調的銷售數(shù)量只有2010年的90%，而中國空調市場整體與2010年相比增幅為111%，“很遺憾我們沒有跑贏市場增長率。”與此同時，日立在變頻領域表現(xiàn)相對令人欣慰，“去年我們變頻的比例達到了56%，同期市場的變頻比例為48%，在變頻比例上稍微超出了市場構成。”因此，日立未來的發(fā)展就是要以變頻為主要突破口，加大以高級技術為代表的高效節(jié)能、超強制暖能力、不銹鋼清潔等日立特有功能的研發(fā)，生產(chǎn)更多適合中國消費者的空調產(chǎn)品。

　　雖然現(xiàn)在日立在中國國內技術等各方面的硬件條件還沒有完全成熟，但是坪久田總經(jīng)理明確的告訴我們，日立還會不停的在上面投資。在此之前，日立會充分利用日本的研發(fā)中心進行產(chǎn)品上的研發(fā)，然后再將成熟的技術轉移到中國國內，滿足中國國內的消費市場。

整合上海、蕪湖工廠提升運營速度

　　日立進入中國市場已經(jīng)走過10多個年頭，即將迎來它20歲的生日?；仡欉@20年的發(fā)展，坪久田總經(jīng)理坦誠的總結，“作為日立家用空調這一塊，我們在市場上所拿的成績不是很理想。”因為作為任何一家企業(yè)，它的企業(yè)發(fā)展初衷都希望從工廠制造、生產(chǎn)到銷售到售后服務都是一個整體。但是，由于日立日本本部的種種歷史問題，造成了現(xiàn)在中國國內的家用空調這塊分成了以出口為主的蕪湖工廠和生產(chǎn)加銷售的上海工廠。

　　2007年，這一情況得到了一定的改變。為了支援上海城市開發(fā)，上海日立從丹巴路的工廠搬遷到金橋工廠。借此契機，日立空調對原有的產(chǎn)品線進行了重新的整合，集中了兩個工廠研發(fā)、采購和制造的資源，進行優(yōu)化，合理分配，將運轉效用提高到最大。

　　為了更好地適應中國市場的發(fā)展，獲得與日立品牌相匹配的市場份額，日立總部決定將上海日立和蕪湖日立這兩家公司整合到一起，真正發(fā)揮1+1>2的效果。在現(xiàn)在競爭的市場環(huán)境當中，從制造到銷售，要想獲得預期的市場成效必須要依靠對市場判斷的速度，整合的初衷就是“通過這樣一個整合，來提升公司整體的運營速度，以應對市場的發(fā)展。”

巧借“涼霸”優(yōu)勢，恢復中國市場

　　日立在中國市場的尷尬現(xiàn)狀，坪久田總經(jīng)理與其領導的團隊都心知肚明，要想有所突破和超越，必須拿出能與競品相抗衡的“殺手锏”。這個“殺手锏”就是“涼霸”。

　　面對中國空調市場的品牌格局，坪久田總經(jīng)理認為，在銷售數(shù)量上挑戰(zhàn)格力、美的這樣的行業(yè)巨無霸并不是明智的選擇，日立空調將持續(xù)維持一貫的概念，實施節(jié)能環(huán)保的政策并提高消費者滿意度，通過為消費者提供高技術力、高品質及附加如不銹鋼清潔等日立特有的功能的產(chǎn)品，進一步充實完善售后服務體系的方法從而在日系品牌中提高市場占有率。

　　要想喚醒昔日消費者對“涼霸”的記憶，借“涼霸”口碑優(yōu)勢再創(chuàng)銷售輝煌并不是一件容易的事情，也是整個銷售團隊經(jīng)過深思熟略后做出的決定。首先，此時推出“涼霸”正合時宜。2004年之前購買空調的消費者，大都知道“涼霸”的品牌效應，按時間來算，到現(xiàn)在也至少七八年歷史，他們的家庭也逐步進入了空調更新?lián)Q代的時間段。針對這一特定客戶群體，他們更換空調的時候，多半會再次考慮購買變頻涼霸。日立通過網(wǎng)絡、新聞媒體進行多層次、立體的宣傳，相信其效果是事半功倍的。

　　為了更好地配合“涼霸”的宣傳點，今年產(chǎn)品的主推特點就是健康涼爽的功能，這個功能主要防止空調病的發(fā)生，對老人和小孩的身體健康都是有一定保護作用，同時依舊持續(xù)去年投入的不銹鋼清潔功能，通過大幅減少細菌的繁殖力，來增加產(chǎn)品的另外一個賣點。同時日立在不停的充實產(chǎn)品陣容，今年最大的表現(xiàn)就是增加了一拖一的變頻風管機和多聯(lián)機，新產(chǎn)品主要是滿足家用空調市場的需要。對日立空調的整體銷量會有不小的貢獻。

增強商品力、營業(yè)力，爭取“V”字形復蘇

　　日立家用空調每年都在為取得市場占有率的增長深陷苦戰(zhàn)當中。主要是因為日立太依托上海地區(qū)的市場而疏忽了急劇增長的西部地區(qū)、北部地區(qū)的市場。2012年對日立來說是非常重要的一年，坪久田總經(jīng)理說，2012年日立將重新審視現(xiàn)有的區(qū)域布局，爭取V字型的復蘇。即轉變一直以來偏重上海市場的想法，加快充實江蘇省、浙江省的地區(qū)代理商，積極開拓華中西地區(qū)特別是山東省的銷售渠道。并且充分和商用空調合作，加大工程的訂單數(shù)量。

　　對日立來說，中國是一個巨大市場，也是非常重要的市場。不僅僅是家用空調，日立與商用空調及從小1HP壓縮機開始直至10HP大型壓縮機的事業(yè)相互合作，在本地化生產(chǎn)本地化消費的理念下，積極拓展綜合空調事業(yè)的業(yè)務。

　　作為1983年就開始生產(chǎn)變頻空調的品牌，日立的市場競爭的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在變頻空調的研發(fā)、生產(chǎn)上，這就是商品力的優(yōu)勢。特別是擁有從高效節(jié)能技術、超強制暖能力的高級機型到普及型的變頻空調，日立將利用豐富的變頻空調產(chǎn)品系列去推進工作。不停投入各種功能及高效節(jié)能的高附加價值產(chǎn)品，并加大低價格3級能效的變頻空調的構成比率。

　　營業(yè)力方面，整合銷售渠道，充分加強和在中國取得比較好的銷售成績的日立商用空調的合作，強化工程渠道。這幾年，中國量販渠道發(fā)展非?？焖伲瑤状罅控湹暝诋?shù)氐匿N售額上不斷擴大。對日立來說，量販渠道和一般代理店的渠道同樣重要，日立要做的就是平衡雙方的關系，讓他們和平共存，最終獲得三方的共同發(fā)展。坪久田總經(jīng)理一再強調，“作為日立家用空調，我們不會和某一方進行排他性的合作，這是肯定的，中國市場那么大，我們希望通過一個良性競爭的循環(huán)，來擴大市場份額。”這也給在日立體系內共存發(fā)展的多種渠道形式吃了定心丸。